La souffrance psychique au travail fait régulièrement la une de l'actualité. Le travail est-il devenu plus pathogène ?

Abdel-Halim Boudoukha. Pendant longtemps, le focus a été mis sur la souffrance physique au travail, comme si la contrainte était exercée uniquement sur le corps. Progressivement, la question de la souffrance psychique est apparue. Mais elle n'est pas si récente. C'est au cours des années 1970 qu'émerge une réflexion sur le surmenage, mais limitée à certains professionnels comme les cadres. La contrainte est alors essentiellement temporelle : ils doivent faire beaucoup de choses, réfléchir dans un temps limité et décider parfois dans l'urgence. Avec un effet pervers : le surmenage est vécu ou perçu de façon positive. Un directeur qui a beaucoup de choses à faire est un bon directeur ! Sinon, cela voudrait dire qu'il n'est pas au clair avec sa problématique de travail.

Les années 1980-1990 voient de profondes mutations du monde du travail…

A.-H. B. En effet, avec le développement du secteur tertiaire, en particulier des services, les contraintes dites relationnelles font leur apparition. C'est à ce moment que le phénomène de la souffrance psychique commence à être vraiment identifié en France. Mais avec une perception négative de celui qui souffre, qui est soit faible, soit incapable de s'organiser correctement. In fine, on considère que cela relève de la sphère individuelle, ce n'est pas encore le problème de la collectivité. Mais cette idée est bousculée avec le nouveau siècle : peu à peu certains modes de management et d'organisation sont mis en cause.

Comment cette question émerge-t-elle alors sur la scène collective ?

A.-H. B. Avec les années 2000, ces sujets ont acquis une dimension sociétale : les plaintes deviennent collectives, les suicides dans des grands groupes sont médiatisés et les syndicats se saisissent de la question. Ce phénomène s'explique aussi du fait de la massification des travailleurs dans le secteur des services, et des phénomènes de rationalisation et de taylorisation qui finissent aussi par s'y appliquer. La structure organisationnelle d'une usine est transférée dans les services, alors même que leur problématique est différente, car ce n'est pas le façonnement d'un produit mais la relation qui est au cœur du travail.

Le secteur social et médico-social est donc concerné au premier chef ?

A.-H. B. Effectivement. Dès la fin des années 1960, des travaux nord-américains se sont intéressés aux difficultés des professionnels impliqués dans des relations d'aide. C'est alors la découverte du concept du burn-out. Les chercheurs et praticiens s'interrogent sur le comportement de certains employés faisant preuve d'attitudes cyniques, voire maltraitantes vis-à-vis des usagers et malades. C'est le point de départ des recherches menées sur le sujet, les psychologues faisant un constat étonnant : le burn-out touche particulièrement les personnes qui avaient initialement de bonnes relations avec les bénéficiaires des services et qui étaient très motivées. Ce phénomène arrive en France dans les années 1990, avec le début de la modification de la structure économique des institutions sociales et médico-sociales. En réalité, les phénomènes d'appropriation des outils économiques, de rationalisation et d'optimisation du temps et des coûts, ont été plus précoces aux États-Unis. Il y a fort à parier que les phénomènes de burn-out vont se massifier en France si on ne les prévient pas et si on ne les prend pas en charge.

Qu'est-ce que le burn-out et comment se manifeste-t-il ?

A.-H. B. Pendant longtemps, le burn-out a été traduit en France comme l'usure ou l'épuisement professionnel. L'idée sous-jacente est que les personnels paramédicaux et sociaux, de par l'exercice constant auprès de publics en difficulté, peuvent développer des symptômes psychopathologiques. Dans ces cas, les professionnels ressentent un vide émotionnel, ont la sensation d'un inaccomplissement professionnel et se désinvestissent de la relation à l'usager voire la déshumanisent. On peut ainsi observer des attitudes de réification et des stratégies pour se couper des plaintes des usagers. Autant d'éléments qui peuvent donner lieu des attitudes cyniques, négligentes, même maltraitantes.

Si le burn-out a longtemps été considéré comme une pathologie du monde du travail, c'est, selon moi, plutôt un trouble de la relation à l'autre (1). Ce qui explique son extension aux sportifs de haut niveau, aux mères au foyer ou bien encore aux aidants familiaux. L'idée centrale est bien de vivre une relation considérée comme astreignante dans laquelle on se sent happé. Bien entendu, le rapport à l'autre peut aussi être un facteur d'adaptation, permettant de mettre à distance d'autres difficultés. Ainsi, malgré l'affaiblissement des collectifs de travail, un soutien positif diminue les risques de souffrance au travail.

Quelle différence avec le stress, l'usure professionnelle et les risques psychosociaux ?

A.-H. B. Ces concepts ne réfèrent pas aux mêmes questions ni au même cadre d'analyse. Littéralement, le burn-out évoque l'autocombustion : c'est le fait de ne plus avoir d'énergie émotionnelle. L'épuisement professionnel restreint cette problématique à la sphère du travail. Quant au stress – qui est un des facteurs prédictifs du burn-out – c'est, pour certains auteurs, une « transaction entre un individu et son environnement mettant en danger son bien-être ou qui déborde sa capacité à le gérer ». Ce processus se retrouve dans un grand nombre de situations non spécifiques au travail. Même s'il y est de plus en plus lié car c'est l'idée de tension et d'anxiété qui reste. Et forcément les travers de la société contemporaine (urgence, compétition à tous crins) jouent dans la sphère du travail. Des études récentes montrent que 22 % des professionnels se disent stressés par leur travail ! Cela veut dire qu'un cinquième des travailleurs sont dans des situations qu'ils n'arrivent pas à gérer, non sans répercussion sur leur santé et leur bien-être. Quant aux risques psychosociaux (2), c'est ce qui englobe l'ensemble de ces souffrances psychiques, harcèlement moral inclus.

Quels sont les facteurs de risque ?

A.-H. B. Si on connaît des indicateurs pour les troubles musculo-squelettiques (TMS), on peine à en identifier sur le plan psychique. Toutefois, il y a trois grands facteurs de risque. Le premier est d'ordre organisationnel : des rôles mal définis, un management qui s'exerce sur un mode autoritaire, une charge de travail très importante… Le deuxième concerne les situations de victimisation : agressions physiques ou verbales, incivilités, humiliations, conflits avec des collègues ou un supérieur hiérarchique… Le troisième grand facteur a trait à la relation globale avec les usagers.

Les managers doivent être très vigilants car le burn-out s'instaure très progressivement, de manière insidieuse. D'autant que la littérature scientifique montre qu'il touche très souvent les professionnels les plus enthousiastes initialement. Ce sont certainement ceux qui ont le plus de désillusions, le sentiment qu'on leur a menti, qu'ils n'ont pas la possibilité de lier des rapports satisfaisants avec les usagers ou d'avoir les moyens de faire correctement leur travail.

Aujourd'hui, les professionnels du secteur sont-ils donc davantage exposés ?

A.-H. B. Ces métiers fondés sur le relationnel sont de fait particulièrement exposés, d'autant plus dans un contexte de restructuration des établissements et services sociaux et médico-sociaux. Dans un secteur où la motivation et l'envie d'aider les autres sont souvent extrêmement importantes, l'élaboration de guides, référentiels et autres outils de rationalisation et d'optimisation donne le sentiment de parcelliser les tâches. En outre, les usagers sont moins enclins à accepter les directives des personnels socio-éducatifs. Et ces derniers doivent, de plus en plus, faire face à des personnes présentant des troubles psychiatriques. Les équipes ne sont pas forcément outillées pour repenser leur relation au public qu'ils accompagnent. Ce qui crée des situations de stress, générant de la souffrance et, finalement, menant au burn-out.

Que peuvent faire les managers pour leurs équipes ?

A.-H. B. Les actions en direction du personnel sont de trois ordres : la formation sur les risques professionnels, la prévention et, si besoin, la prise en charge individuelle ou en groupe (analyse des pratiques, recours à un psychologue…). Un point important est de faire preuve de disponibilité et d'écoute. Il est nécessaire d'instaurer des temps dévolus à l'équipe pour qu'elle verbalise ses difficultés, sans crainte d'être jugée. Cela permet aux directeurs de mesurer les plaintes potentielles et d'endiguer les phénomènes de souffrance. Les managers n'ont pas forcément la solution aux problèmes, mais ils peuvent proposer des temps de synthèse, formels ou informels. Attention, ces temps ne doivent pas se transformer en réunionite aigue ! Car si l'on est tout le temps en réunion, on ne dit plus rien !

Quid de la souffrance des directeurs et cadres ?

A.-H. B. Leurs facteurs de risque sont très importants. Leur charge de travail et leurs responsabilités ont considérablement augmenté du fait de la multiplication et de la complexification des processus. On leur demande des indicateurs, des reporting, mais aussi de créer les conditions propices à un travail de qualité. Chez eux, les situations de souffrance correspondent souvent à un malaise dans la relation aux équipes. Leur stress est souvent lié au fait de devoir impulser une dynamique dans l'organisation, avec des professionnels parfois réticents aux changements à mener. En outre, leur sentiment de solitude est souvent très élevé. Ils sont de tous les dossiers (économiques, juridiques, techniques, managériaux, stratégiques…), être présents pour leurs équipes, pour l'encadrement, tout en répondant aux sollicitations des familles… Et en cas d'incident, ils sont les premiers à être inquiétés. Ils sont les fusibles des institutions. Dans le secteur, tout problème peut générer un débat moral et une culpabilité massive d'un point de vue psychique, qui revient aux directeurs.

Tous sont-ils concernés de la même façon ?

A.-H. B. Non, il existe des différences de genre. Les directrices sont souvent attendues sur le plan des ressources humaines, car on considère qu'elles sont plus conciliantes. Alors qu'il existe des règles et que celles-ci sont les mêmes pour tous ! Leur autorité est moins facilement reconnue d'office, et de fait, elles peuvent se retrouver en difficulté. On peut constater des dynamiques pathologiques d'opposition dans les équipes, parfois sur la base d'éléments issus de la vie personnelle. Les hommes sont plus attendus sur leur capacité à assumer une surcharge de travail.

Quels conseils leur donner pour qu'ils ne se laissent pas complètement happés par leur travail ?

A.-H. B. C'est compliqué pour les directeurs de se rendre compte qu'eux-mêmes sont enclins à vivre des situations difficiles pouvant avoir des répercussions sur leur santé psychique. Ce notamment, car il est narcissiquement valorisant de se sentir omnipotent. En outre, leur principal problème est qu'ils font rarement la distinction entre leur identité personnelle et leur identité professionnelle. Ils ont peu de temps pour leurs loisirs ; même le week-end, ils sont d'astreinte. Et s'ils ont du temps, ils ruminent des problèmes du travail !

Avant tout, c'est donc aux employeurs d'entendre les signaux d'usure et de fatigue, sous peine de se trouver confrontés à des phénomènes d'effondrement et de troubles dépressifs. Il est tout à fait primordial que la démarche vienne de l'institution, via l'intégration dans les organisations de temps d'analyse de la pratique, des réunions entre directeurs et des délégations précises. Sinon, ces cadres seront rapidement happés, sans même s'en rendre compte.

Propos recueillis par Noémie Gilliotte

(1) Burn-out et traumatismes psychologiques, Abdel-Halim Boudoukha, éd. Dunod, 2009

(2) Lire Direction(s) n° 75, p. 24

Publié dans le magazine Direction(s) N° 89 - octobre 2011