Le management, nouvelle donne dans la fonction publique

Ainsi que le relevait le rapport consacré aux perspectives de la fonction publique établi en 2003 par le Conseil d'Etat (1), la gestion de la fonction publique était «trop systématiquement normative, bureaucratique, égalitariste, faute qu'ait pu se développer dans l'ensemble des services une vraie gestion des ressources humaines, fondée sur une approche personnalisée et une valorisation des compétences».

Pourtant, le statut général de la fonction publique du 13 juillet 1983 a été très souvent modifié. Il n'a pas non plus échappé à l'inflation normative de ces dernières années. Cette inflation s'explique en partie par l'ampleur des réformes - décentralisation et déconcentration du personnel, modernisation sociale, réduction du temps de travail, parcours d'accès aux carrières de la fonction publique (Pacte) -, mais aussi par la nécessaire transposition du droit communautaire: accès à la fonction publique des ressortissants européens, règles de recours aux agents non titulaires, droit des salariés en cas de transferts d'établissements, lutte contre les discriminations, congés et pensions...

A la lumière des préconisations du Conseil d'Etat, l'accent a été mis sur la performance des services publics et la maîtrise des dépenses. Afin d'en mesurer précisément les implications, et compte tenu de la part des dépenses de personnel dans les budgets publics, les gestionnaires des ressources humaines ont dû adapter leurs pratiques pour pouvoir les évaluer. De nouveaux défis qui ont permis l'apparition d'une nouvelle organisation propre au «management public» (2). Or on trouve dans le statut de la fonction publique plusieurs éléments qui peuvent être assimilés à des outils permettant de mettre en place une politique managériale du personnel.

Evaluer la performance du personnel consiste à déterminer si les objectifs préalablement fixés ont été atteints. La loi organique relative aux lois de finances (Lolf) a mis en place à compter du 1er janvier 2006 une réforme des procédures budgétaires qui responsabilise les gestionnaires en contrepartie d'engagements sur le respect d'indicateurs de performance et de résultat. Les dépenses de personnel étant directement visées, la gestion des ressources humaines doit désormais évoluer vers la recherche de l'efficacité. Car les fonctionnaires font l'objet d'une évaluation au cours d'un entretien avec leur supérieur hiérarchique qui établit un compte rendu et une notation. Dans ce sens, l'accord signé par trois des organisations syndicales (CFDT, UNSA et CFTC), à la suite de négociations conduites par le ministre de la Fonction publique en décembre 2005 et janvier 2006, a donné lieu, dans le cadre de l'amélioration des carrières dans la fonction publique pour 2006-2008, à l'introduction d'un dispositif d'évaluation des agents non titulaires et la mise en place d'un dispositif juridique qui rende leur mobilité possible (3).

Entretien d'évaluation

Quels sont les objectifs de l'entretien annuel d'évaluation? Selon Valérie Gorgeault, consultante au cabinet Bernard Brunhes Consultants, «c'est un moment formel pour dresser un bilan de l'année écoulée et préparer l'année à venir. Il est centré sur les activités de la personne évaluée, les difficultés rencontrées. C'est une appréciation qui s'appuie sur des faits constatés pendant l'année écoulée. Il ne remplace pas le dialogue quotidien entre un responsable et un agent. Mais il marque chaque année un temps fort de management. L'entretien annuel relève d'une logique de progrès. Il permet de gérer la formation et l'évolution des carrières» (4). Des appréciations générales de la valeur professionnelle sont alors formulées. Dans ce cadre, la notation exprime la manière de servir de l'agent. Elle peut parfaitement prendre en compte le comportement de ce dernier, et l'appréciation peut donc en tenir compte. La valeur professionnelle est devenue le critère déterminant dans la gestion des carrières des agents, qui conditionne ainsi en partie l'avancement.

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