Notre secteur est à la croisée des chemins, prisonnier d'un débat qui l'épuise autant qu'il le paralyse. D'un côté, une critique systématique de la dérive gestionnaire, réduisant la gestion à une caricature comptable et déshumanisante. De l'autre, une invocation de l'éthique comme un graal absolu, mais qui, faute d'être incarnée dans des pratiques robustes, reste souvent un vœu pieux. Cette opposition stérile, en plus d'être intellectuellement paresseuse, nous a rendus méfiants envers des outils et concepts qui sont pourtant essentiels pour penser la complexité de nos missions. Je pense à cette directrice qui me confiait son épuisement : « Quand je propose d'analyser nos accompagnements pour mieux répartir les équipes, on m'accuse de vouloir chronométrer la relation. Quand j'anime un groupe éthique sur la contention, on me reproche de négliger les contraintes budgétaires. Je ne suis ni technocrate ni dans le déni. Je cherche juste à diriger intelligemment. » Voilà où nous en sommes : coincés dans un faux débat qui nous empêche de penser.

Pour sortir de cette impasse, il est urgent de redéfinir la fonction directoriale. La question n'est plus de savoir si le directeur doit être un ancien travailleur social ou un manager venu d'ailleurs, l'expérience prouvant que la formation initiale n'a pas d'incidence mécanique sur la qualité de la direction. Le véritable enjeu réside dans la posture adoptée : celle d'un directeur-stratège, un penseur de l'action qui fait de son organisation un lieu d'intelligence collective au service du bien commun.

Comprendre pour piloter avec sens

Bien entendu, cette posture se heurte à la réalité : rigidité des cadres réglementaires, pression budgétaire constante, résistances au changement parfois présentes au sein des équipes et, surtout, tyrannie du temps court. L'enjeu est de considérer la posture stratégique comme la seule boussole fiable pour naviguer sans perdre le sens.

Toute direction éclairée commence par un acte d'humilité et de curiosité intellectuelle : comprendre la matière avec laquelle on travaille. Cette matière n'est autre que la complexité infinie de l'humain, la subtilité de la relation d'aide, la dynamique des groupes et la nature profonde de l'action sociale ou médico-sociale. Un directeur qui ne porterait pas un intérêt profond à ce qui se joue au cœur de l'accompagnement, aux gestes professionnels, aux dilemmes éthiques rencontrés par ses équipes, se condamnerait à piloter une coquille vide.

Cette compréhension se cultive. Elle exige de passer du temps sur le terrain, d'écouter, de questionner, de lire, et de ne jamais considérer que l'on sait. Un directeur d'association d'aide à domicile m'expliquait qu'il accompagne une auxiliaire de vie un samedi matin par mois. Pas pour contrôler, pour comprendre. « J'ai découvert l'épuisement invisible des trajets, les dilemmes éthiques face à un domicile insalubre, l'intelligence relationnelle mobilisée à chaque intervention. Quand j'ai ensuite proposé de réorganiser les secteurs géographiques, ce n'était plus une décision venue d'en haut : c'était une réponse à une réalité que j'avais vue, sentie, comprise. »

C'est ce travail qui légitime la fonction directoriale et permet d'articuler avec pertinence les différentes dimensions de l'action.

L’art de l'action collective

La fonction de direction est devenue trop complexe pour se contenter de l'application de recettes. Elle exige un réarmement intellectuel permanent, pour le directeur lui-même et pour l'ensemble de l'organisation.

Pourquoi le débat sur les sciences de gestion est-il si pertinent ? Il naît d'un constat simple, au fondement même de la civilisation : seul, l'être humain ne peut rien accomplir de durable. S'associer, s'organiser, coordonner des actions pour atteindre un but commun qui dépasse l'individu, c'est le propre de nos sociétés. La gestion est la discipline qui pense cette action collective. S’en préoccuper n'est pas trahir nos valeurs, mais un acte de responsabilité envers la pérennité de nos missions.

En outre, le projet doit être la colonne vertébrale stratégique et symbolique de l'organisation. Des auteurs, tels qu'Alain Desreumaux, offrent un éclairage décisif. Le projet n'est pas un simple document à rédiger tous les cinq ans. Il donne sa cohérence et sa direction à l'organisation. Se réapproprier les sciences de gestion consiste à se donner les moyens de penser ce projet dans toutes ses dimensions, comme une intention éthique et une construction qui doit s'incarner dans une structure, dans des processus et dans une allocation de ressources.

Ici, la nécessité d'une culture générale prend tout son sens. Son rôle n'est pas de réduire la complexité pour la simplifier, mais de fournir les clés afin de mieux l'appréhender. C'est parce que nous disposons collectivement d'éléments culturels, historiques, sociologiques et conceptuels que nous pouvons comprendre les situations nouvelles. Je me souviens de cette directrice, formée en sociologie, qui identifiait dans les tensions récurrentes entre son équipe éducative et son service administratif ce que décrivent Crozier et Friedberg : le contrôle des zones d'incertitude comme source de pouvoir. Cette grille de lecture lui a permis de sortir de la culpabilisation (« ils sont de mauvaise foi ») pour créer les conditions d'un dialogue et en garantir l’issue. Elle n'a pas plaqué un sens ancien sur une situation nouvelle ; elle a utilisé cette culture pour mieux identifier la nature de la tension et accompagner une réflexion collective qui a débouché sur une réorganisation des circuits de décision.

Notre quotidien est fait de tensions : l'autonomie de l'usager face à l'impératif de sécurité ; l'innovation face au cadre réglementaire. Comme le propose Véronique Perret, la fonction directoriale ne consiste pas à naviguer entre ces paradoxes, mais à les traiter. Cela signifie créer les conditions pour que le collectif – administrateurs, salariés et, lorsque c'est possible, les personnes concernées – puisse se saisir de cette tension pour la mettre au travail et en faire émerger un sens nouveau. Dans un foyer de vie, la tension entre sécurité et liberté se cristallisait autour des horaires de visite. Le directeur a créé un groupe mixte salariés-résidents pour traiter cette tension. En trois séances, le groupe a proposé un système de plages flexibles avec présence d'un référent disponible. La tension n'a pas disparu, mais elle est devenue productive. L'outil de gestion (ici, une grille d'organisation) est devenu un allié et un objet intermédiaire qui a permis de matérialiser le paradoxe et d’instruire un débat utile au collectif pour construire sa propre voie.

La compétence distinctive du directeur-stratège réside dans sa capacité à combiner trois logiques : la logique d'action (le pourquoi et le comment du cœur de métier, la pertinence – sans elle, on organise le vide) ; la logique managériale (l'organisation des ressources pour rendre l'action possible et pérenne, la performance durable – sans elle, même la plus belle intention s'épuise) ; enfin, la logique politique (l'inscription de l'organisation dans son environnement concerne la gouvernance, les relations avec les financeurs, les partenariats – c'est le pôle de l'influence et de la stratégie). Chaque décision importante doit pouvoir être interrogée à l'aune de ces trois dimensions.

La confiance comme principe d'action

Comprendre la matière et articuler les logiques suppose, pour une direction-stratège, d’appréhender l'organisation comme un écosystème à animer, dont le principe actif est la confiance. Son mode opératoire est la relation dialogique.

Le premier engagement est de faire vivre le principe de subsidiarité : la conviction que la décision la plus pertinente est celle qui est prise au plus près du terrain. Le directeur n'est plus celui qui décide de tout, mais celui qui s'assure que les équipes ont les moyens et le cadre pour prendre elles-mêmes les bonnes décisions.

La subsidiarité mène directement à l'autonomie. La fonction de direction est alors de déléguer, de faire confiance et d'accompagner les équipes dans leur montée en compétence collective. On passe d'un rôle de superviseur à un rôle de soutien et de ressource. Cette transformation repose de manière décisive sur les cadres intermédiaires qui doivent être soutenus dans leur capacité à devenir des facilitateurs pour leurs équipes.

Par ailleurs, une organisation apprenante reconnaît que les personnes concernées sont actrices et expertes de leur propre vie. Le directeur-stratège doit garantir que les structures de participation soient des lieux où elles peuvent concourir réellement à discuter le projet et l'organisation.

Cette posture stratégique peut sembler un idéal lointain, surtout lorsque l’on croule sous les urgences. Pourtant, il est possible de l'enclencher par des premiers pas concrets.

Plutôt que de vouloir tout changer, choisissons un irritant du quotidien, la gestion des plannings ou l'organisation des transmissions, et proposons à une équipe volontaire de le traiter en mode recherche-action.

La culture du questionnement se nourrit de régularité et nécessite de s’engager personnellement dans des réflexions, idéalement intersectorielles, pour développer un apprentissage en équipe, étendu au-delà des murs de sa propre organisation.

La fonction de direction a atteint un nouveau seuil de complexité dans notre secteur. Il ne suffit plus d'être un bon technicien ou un militant engagé. La période impose une posture exigeante : celle d'un stratège réflexif, capable de penser la matière qu'il organise, d'articuler les logiques qui la traversent et d'animer le dialogue qui la fait vivre à tous les niveaux.

Cette posture n'abolit pas les contraintes. Elle ne rend pas le métier plus facile. Mais elle offre une dimension plus précieuse encore, une sorte de boussole pour traverser les mutations actuelles sans perdre le cap du sens. C'est en incarnant cette fonction, à la fois intellectuelle, managériale et politique, que les directeurs permettront à leurs organisations de traverser les turbulences, non pas en les subissant, mais en les transformant en opportunités pour un accompagnement toujours plus juste et pertinent.

Publié dans le magazine Direction[s] N° 249 - février 2026