Le cap a été fixé en 2023 lors de la Conférence nationale du handicap (CNH), et a été réaffirmé depuis par l’exécutif : les établissements et services devront être passés à une offre de services coordonnés, dès 2027 dans le champ de l’enfance et d’ici à 2030 dans celui des adultes. Une transformation à bâtir sur quatre piliers : une entrée dans l'accompagnement par l'évaluation des besoins et un soutien à l'autodétermination des publics ; des prestations combinant hébergement, accueil de jour et milieu ordinaire ; une approche territorialisée ; et une modularité des parcours dans le temps. 

Pour l’instant, 25 % des structures pour jeunes et 3 % de celles pour adultes ont sauté le pas, chiffre l'Inspection générale des affaires sociales (Igas) ^[1]. Des précurseurs qui se sont lancés pour la plupart après le Covid. « Chez nous, tout est parti d’un alignement des planètes : un projet associatif en cohérence avec la désinstitutionnalisation et l’autodétermination, la réforme Serafin-PH qui invite à cette voie et notre contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens, à renouveler », se remémore Emmanuel Vial, directeur du pôle Habitat et vie sociale de l’association La Roche. Du côté de l’association gestionnaire Adapei 45, l’envie était à l’anticipation : « Nous voulions être partie prenante, trouver notre solution sans se la voir imposer et être libres dans la mise en œuvre », résume sa directrice générale, Anaïs Polvoreda. Quand, en Seine-et-Marne, c'est l’agence régionale de santé (ARS) d'Île-de-France qui a impulsé le changement. « Nous étions pionniers dans la "réponse accompagnée pour tous", avions un historique de travail avec la maison départementale des personnes handicapées (MDPH) et les gestionnaires, investis et militants », replace Hélène Marie, à la tête de la délégation départementale. 

Inverser la logique

Point de départ incontournable de cette transformation : tout remettre à plat. « Nous avons d'abord mis en exergue les problématiques à résoudre : liste d’attente, personnes sans solution, disparités départementales... », relate Anaïs Polvoreda. « Ce qui nous a amenés à bâtir un cahier des charges mais surtout à affirmer notre souhait de sortir de la notion de tranches d’âge, pour éviter les ruptures de parcours et trouver des solutions aux personnes vieillissantes ou sous amendement Creton. Ce n'est qu'ensuite que la plateforme est apparue comme le modèle adéquat. »

Avant de repenser son offre, chaque acteur doit donc poser ses principes, comme celui de la subsidiarité. « Parce que nous avons affaire à des personnes handicapées psychiques, nous les placions de fait dans des institutions où il fallait qu'elles nous prouvent leurs compétences pour qu'on leur donne plus d'autonomie, regrette Emmanuel Vial. Désormais, nous proposons la porte d'entrée la moins aidante possible, et selon leurs demandes et besoins, nous assemblons les prestations, jusqu'à l’admission en institution si nécessaire. »

Des principes dont découlent des conséquences organisationnelles. « Pour répondre à l’inconditionnalité de l’accueil, nous avons interrogé la notion de territoire et choisi de calquer le principe de sectorisation de l’école avec des zones d’intervention prioritaires », illustre Hélène Marie. Autre changement retenu par l’ARS : déspécialiser l’offre. « Nous avons défini quatre grandes familles de handicap, structurées en parcours. Ainsi chaque territoire bénéficie d’une plateforme qui propose, pour chacune, l’ensemble des prises en charge », poursuit-elle. Au nombre de 28 en Seine-et-Marne, elles seront bientôt dupliquées en Île-de-France. 

L’occasion de combler aussi les trous dans la raquette. « Une étude a montré que notre offre était trop axée sur les places en foyers. Nous avons donc restructuré nos services pour développer l’aide à domicile en appartement », complète Emmanuel Vial. Même logique en Corse, où dans l’extrême sud de l’île manquait « tout un panel, du diagnostic précoce jusqu’à l’insertion professionnelle des jeunes adultes », expose Audrey Colonna, directrice du médico-social à l’ARS, qui a lancé un appel à projets dès 2023.

L’approche « par prestation »

La nomenclature Serafin-PH a souvent été utilisée comme porte d’entrée pour cette remise à plat. « Pendant deux ans, nous avions participé aux coupes historiques et avions dû nous adapter pour cela, témoigne Émilie Bondoux, directrice Grand Est de l’association Apajh. Maîtriser le vocabulaire Serafin-PH est un impératif pour permettre aux financeurs et aux gestionnaires de parler le même langage. » Après avoir mutualisé les ressources de ses foyers de vie et d'hébergement, l’organisation a décortiqué son offre. « Nous sommes partis de nos missions réglementaires. Nous y avons accroché une prestation directe, puis les accompagnements correspondants, les ressources nécessaires, sans oublier des indicateurs », décrit la dirigeante. Fini l’aiguillage automatique vers un établissement, place à une entrée par prestation. Mais avec la création d'une cellule de coordination pour guider les familles en fonction de leur orientation MDPH, seule solution face au « casse-tête réglementaire ». « Les familles reçoivent encore une double notification, c’est assez perturbant », regrette Hélène Marie. La délégation de l’ARS se heurte à une autre complexité. Ayant devancé Serafin-PH, elle doit désormais prendre en compte la nomenclature dans les modalités d'accompagnements définies sur les plateformes. « Nous avons l’impression de revenir en arrière, mais y travaillons avec les gestionnaires », commente Aurore Sanson, responsable Autonomie.

Une organisation qui demande de l'intendance. « Administrativement, notre plateforme ViaPsy est un établissement d'accueil non médicalisé avec son numéro Finess. Cela nous donne 160 places à répartir entre les dispositifs pour agir en temps réel, explique Emmanuel Vial. Tous les mois, cela impose un rapport à l'aide sociale pour préciser qui en est où, afin d'ajuster les prestations correspondantes. Une grosse logistique... »

Une coordination clef

À chaque plateforme son organisation. En Corse-du-Sud, c’est l’association Espoir Autisme qui a été choisie pour porter la plateforme Pames à destination des jeunes. « L'équipe avait déjà un mode de fonctionnement à l’horizontal, allait chercher les compétences en transcendant les autorisations administratives. Son défi a été d’élargir son spectre d’intervention, sur un territoire qu’elle connaissait moins », décrypte Audrey Colonna. Dans le Loiret, le challenge de l'Adapei 45 a porté sur la restructuration en sept services de prestations directes (aide aux aidants, développement et maintien à l’autonomie, appui à la scolarisation et à la formation…) et un consacré à la coordination de parcours. « C’est le maillon qui articule entre elles toutes les prestations activées, qui gère le pilotage de l’admission et l’accompagnement auprès des MDPH », précise Anaïs Polvoreda. Autres particularités ? De nouveaux services supports : un pour la qualité, « qui s’assure notamment du respect des recommandations de bonnes pratiques », un pour la politique hygiène, sécurité, environnement... Cette réorganisation a imposé de revoir l'intégralité de la chaîne hiérarchique. Exit les chefs d’établissement, bienvenue aux directeurs de services, coordinateurs de projet (un pour 15 à 20 situations) et référents de parcours (un pour 80 à 110 situations). « Nous avons fait ce choix de spécialisation pour faire monter en compétences les équipes qui interviennent sur tous les sites, y compris en milieu ordinaire sur leur bassin d'affectation. Un gros changement ! », concède Anaïs Polvoreda. Avec ses conséquences pratiques : management à distance, codécision et coanimation des réunions...

« Chacun à sa bonne place »

L'association La Roche a elle aussi revu toute sa « chaîne de production ». « Nous avons remis chacun à sa bonne place. C'est beau sur le papier mais cela pose des milliards de questions sur le travail fonctionnel. On apprend à travailler ensemble sans lien hiérarchique », relate Emmanuel Vial. Cela suppose aussi une solide gestion des emplois et des carrières. « Nous avons embauché de nouveaux profils aux parcours atypiques, accompagnés par la formation, avec comme fil conducteur le développement du pouvoir d'agir », précise Magali Prêle, responsable de dispositifs au sein de La Roche. 

« Les professionnels perdent leurs repères, confirme Émilie Bondoux, à l'Apajh Grand Est. La représentation de l'établissement comme étant rassurant, avec les mêmes collègues et personnes accompagnées, est secouée. Nous avions imaginé que chacun puisse intervenir aussi bien en hébergement qu'à domicile, mais la transformation était trop brutale. » Pour réussir à embarquer ses salariés, l'association a misé sur l'analyse de la pratique, retravaillé les fiches de poste et les postures professionnelles. 

Le jeu en vaut la chandelle

Se lancer dans cette transformation demande donc de l’endurance. « On en a fait des allers-retours ! Il faut l'accepter. La clef est de fonctionner en mode projet et d'assumer de revenir sur les décisions prises quand on se rend compte qu’elles ne conviennent pas », poursuit Émilie Bondoux. Les acteurs avouent volontiers « avoir essuyé les plâtres », qui plus est à coût constant, dans un secteur encore siloté. Sur le terrain, la concrétisation des pistes de simplification, formulées il y a un an déjà par l'Igas^[1] est donc attendue. « Le besoin est là. La réponse est adaptée. Tout ce qui permettra de travailler dans un cadre plus souple est bienvenu », abonde Audrey Colonna. 

Offre mieux identifiée, création d'un écosystème pertinent avec les partenaires, levier d'attractivité pour limiter turn-over et postes vacants... Les expérimentateurs l'assurent : le jeu en vaut la chandelle. « Quand un bénéficiaire de 50 ans, ancien cadre dans le privé avant de décompenser, vous demande avec espoir : "Ça veut dire que moi aussi j'ai le droit de vivre dans un appartement ?", vous prenez une claque ! », témoigne Emmanuel Vial. « Il n'y a pas de risque à aller dans cette direction. Ce n'est pas une rupture mais la poursuite d'une dynamique cohérente qui répond à une demande sociale forte, surenchérit Hélène Marie. Il faut y aller de manière résolue. » Alors, prêts ?

Quel accompagnement par l'Anap ?

En attendant l'instruction censée cadrer la transformation, l'Agence nationale d'appui à la performance (Anap) propose aux structures une communauté de bonnes pratiques et un outillage. « Une sorte de boussole pour tendre vers ces parcours fluides. Construite en six composantes, elle doit permettre à chaque organisme gestionnaire de se situer à l'aide d'un autodiagnostic sur une échelle de maturité », développe Kim Hautois, experte parcours médico-social. « On sait que le secteur est complexe et pas pleinement mature. Même des plateformes avancées ont des points à améliorer, et à l'inverse un petit établissement peut proposer des dynamiques partenariales intéressantes. L'idée est de transformer les retours d'expérience en leviers d'action concrets. Chaque structure peut, à sa mesure, pas à pas, commencer à se transformer sans attendre. »

«Des freins administratifs et financiers»

Marylin Causse, directrice de l'association Vivre et travailler autrement 

« Notre organisation est à l'origine du modèle Samsah emploi et habitat. Notre service d'accompagnement médico-social permet aux adultes autistes avec trouble de la déficience intellectuelle, auparavant en institution, d'accéder à un CDI à mi-temps et à une autonomie dans le logement. Le plus difficile ? Changer de paradigme en accompagnant la transformation des pratiques avec les recommandations de la Haute autorité de santé. En France, nous accusons un retard total : 5 % des personnes avec des troubles du neurodéveloppement travaillent, contre 30 % à 50 % dans les pays anglo-saxons ! Après avoir essaimé en Corrèze, nous avons œuvré au cahier des charges avec les pouvoirs publics. L'objectif ? Un service de ce type par département. Malgré l'instruction, entre freins administratifs et financiers, les délais de réponse des tutelles et le temps de mise en place restent extrêmement longs. 43 entreprises partenaires attendent, certaines depuis 5 ans... »

[1] « Handicap, comment transformer l'offre sociale et médico-sociale pour mieux répondre aux attentes des personnes ? », M. Guegan, Y. Le Guillou, F. Le Morvan, rapport Igas, janv. 2025

Publié dans le magazine Direction[s] N° 250 - mars 2026