Notre rapport collectif et individuel au travail et à l’autorité continue de se transformer. Les responsables politiques évoquent une « autorité à restaurer », que ce soit au sein des familles, de l’école, de l’espace public... Au travail, les repères managériaux construits sur le modèle taylorien, avec division du travail et répétition de tâches simplifiées et contrôlées par un responsable hiérarchique, se révèlent de plus en plus souvent inefficaces. Des revendications se font entendre de la part des équipes autour du besoin et d’attendus d’autonomie et de prise d’initiative. Les managers et les professionnels du secteur social et médico-social en particulier éprouvent la réalité de ces transformations. Quand ils s’interrogent sur leur posture, leurs liens dans l’équipe et à leur direction, la question de l’autorité est là, en filigrane, sans être nommée. Sans oublier ces phrases toutes faites, un peu comme des injonctions ou des mantras : « Pas de chef sans autorité », « La confiance n’exclut pas le contrôle » ou encore « Il faut asseoir son autorité ».

La notion d’autorité suscite ainsi doutes et craintes, comme si elle empêchait l’autonomie et la responsabilisation, comme si elle représentait un danger. Le sujet est vaste, complexe, préoccupant. Il divise aussi, et la psychologie sociale s’intéresse depuis longtemps à la question de l’obéissance consentie à l’autorité. Et si explorer ce qu’est l’autorité aujourd’hui permettait de s’ouvrir à plus de sécurité et de liberté pour soi et pour les autres ? D’abord, de quelle autorité parle-t-on ? Est-elle nécessaire pour manager ? Qu’est-ce qui peut l’empêcher ? Doit-on penser l’autorité comme point d’appui en tant que manager ? L’autorité du « chef » est-elle indispensable à la performance d’une équipe ?

La confusion avec le pouvoir, l’influence et la puissance

D’abord, revenons à l’étymologie. Il y a parfois confusion entre les notions d’autorité, de pouvoir ou encore d’influence, utilisées l’une pour l’autre à propos de management. Elles sont effectivement liées. « Pouvoir » vient du latin potere, soit la « capacité, la possibilité, la permission de faire quelque chose ». « Autorité », du latin autoritas, soit « pouvoir, puissance, capacité d’influence ». Le dictionnaire Le Robert la définit ainsi : « Droit de commander, pouvoir d’imposer l’obéissance. L’autorité du supérieur sur ses subordonnés (hiérarchie). » Le dictionnaire Larousse la définit comme le « pouvoir de décider ou de commander, d’imposer ses volontés à autrui ». Et sur la synonymie autorité-pouvoir, le Littré note que « ces deux mots sont très voisins l’un de l’autre dans une partie de leur emploi » car il s’agit de deux modalités de la puissance.

Être une autorité pour soi

Quelques repères me semblent essentiels dans cette exploration de l’autorité. Le premier : être une autorité pour soi. Pour un manager, c’est déjà savoir qui il est et quel manager il veut être. Être l’autorité, le potestas – puissance, pouvoir légal, statutaire – est insuffisant. Mon métier, ma pratique de l’accompagnement des managers et des équipes, m’a confrontée à des questions essentielles : comment être soi-même dans son rôle professionnel ? Comment manager sans se renier ? Comment inspirer confiance pour que l’équipe adhère ? Comment se sentir légitime et « prendre sa place » et, en même temps, écouter l’équipe ? D’ailleurs, doit-on « prendre » sa place ?

En tant que manager, ajuster son regard sur soi est ce premier pas indispensable pour coopérer avec les autres : clarifier ses motivations, ses besoins, ses limites, regarder ses vulnérabilités, prendre conscience de ses obstacles et explorer son propre rapport à l’autorité. Faire avec soi. Être conscient de ce qui fait menace, de ce qui fait inquiétude.

Être une autorité pour soi, c’est décider ce processus de croissance personnelle, utile à se donner une ligne de conduite. Sans quoi le manager, dans son rôle de cadre, risque de se mettre trop à distance de son être profond. Faire ce processus d’ajustement de sa posture managériale, c’est développer son pouvoir intérieur pour que cette attitude donne des résultats à l’extérieur, notamment dans l’équipe. Plus un manager est dans ce cheminement, mieux son équipe pourra se développer.

Être une autorité sans autoritarisme

Le deuxième repère est de distinguer l’autorité de l’autoritarisme. Au travail, les tensions sont inhérentes à l’action collective. Les relations engagent des personnes aux intérêts et aux points de vue différents, voire divergents. Les tensions sont normales, seules les violences ne le sont pas. Et puisque manager est utile à ordonner – c’est-à-dire à penser l’ordre nécessaire pour atteindre l’objectif collectif et en garantir la permanence –, dès lors, au nom de cette visée commune, il serait tentant de choisir une autorité à sens unique, sans contre-pouvoir et qui s’exercerait de façon arbitraire pour régler les tensions. 

Un management autoritariste peut s’appuyer sur la domination, la menace, la manipulation, le surdosage procédural et normatif. Quand la norme devient tyrannique, c’est une prise de pouvoir sur les personnes. Dans cette dérive de toute-puissance règne un climat de peur qui infantilise et génère résistance passive ou rébellion : autant d’obstacles à la coopération. Les peurs créent de la violence et empêchent la confiance. Les esprits sont comme engourdis et, même s’il y a un équilibre apparent dans l’équipe, il est certainement dysfonctionnel.   

Être une autorité bienveillante, pas complaisante

Le manager peut aussi faire un autre choix. Celui de la bienveillance à tout prix. Le rapport de force s’inverse et peut mettre le manager dans l’impuissance : cherchant à éviter la frustration et la sanction, il risque la complaisance. Des paradoxes émergent. Dès lors, il déresponsabilise l’équipe avec un double message, plutôt qu’engager un processus de dialogue. Certains managers s’empêchent de faire autorité par crainte d’être autoritaristes ou perçus comme tels, d’être considérés comme des « petits chefs », ceux qui commandent et donnent des ordres. L’exercice de la juste autorité n’a rien de naturel. La complexité du métier de manager peut se situer là : à trop viser les résultats, le risque est la rigidité relationnelle et la mise sous pression. À l’inverse, à trop vouloir préserver la relation, le risque est celui de la complaisance. En même temps, le manager peut avoir à faire un choix : celui de la règle ou celui de la relation. La règle comme « je comprends que vous soyez insatisfaits, ce n’est pas le sujet ». La relation comme « je vous fais confiance pour savoir ce qui est bon pour vous et pour l’équipe ». Le manager doit ajuster le curseur entre engagement nécessaire – objectifs, résultats, règles – et coopération essentielle – souci des personnes, des relations. La citation du médecin suisse Paracelse illustre cet équilibre : « Tout est poison, rien n'est poison : c'est la dose qui fait le poison. »

Pour une responsabilité partagée

Le troisième repère serait la juste autorité, l’autorité bienveillante, constituée à la fois de fermeté et d’empathie, de fermeté et d’ouverture. C’est la capacité à dire « non », sans violence ni autoritarisme. Car faire acte d’autorité, c’est parfois imposer des contraintes, sans violence. Pour autant, le rapport de force existe. Comme la tension est normale et agit telle une force motrice, il peut y avoir entre des personnes un déséquilibre lié à un statut, à une compétence, à une influence. Ce n’est pas bien ou mal, c’est une réalité. Ce qui n’est pas normal, encore une fois, c’est la violence. Cette autorité bienveillante intègre la frustration, essentielle à la responsabilisation et à l’autonomie des professionnels. Elle tient compte de l’équilibre à ajuster entre objectifs à atteindre et relations à préserver. Savoir donner du cadre et du soutien, sans inhiber les membres de l’équipe en étant trop « sévère » ou trop « aidant ». Créer les conditions de la confiance pour que chaque personne (re)trouve son potentiel d’action, à partir d’elle-même. La confiance est un pari. Jamais décrétée, jamais définitive. C’est la dynamique vertueuse des résultats et des relations.     

Lorsque le manager choisit d’incarner cette autorité, il prend soin de l’équipe en créant les conditions d’un consentement responsable à l’autorité, sans soumission ni rébellion. Il sait que plus l’environnement est tendu, incertain, plus il est essentiel d’être sécurisant. Cette protection est le préalable à tout échange sincère, à la créativité, à la cohésion, à la réciprocité. Apporter de la structure pour rassurer, sans rigidifier. Et laisser des espaces « vides » à l’équipe pour s’organiser. Il fait le choix de s’intéresser d’abord aux besoins de son équipe, des besoins universels : se sentir important – sécurisé – vis-à-vis de ses collègues et de son manager, se sentir compétent (valorisé), se sentir appartenir (en lien). C’est cultiver ce qui fait l’humanité et la différence de chaque personne. Il n’y a donc pas de risque à nourrir ces besoins, mais à les négliger, à croire qu’il s’agit de désirs et de fantasmes.

Ce management passe par la parole : se dire ce qui se joue et ce qui se vit pour chaque personne dans l’équipe. C’est une responsabilité managériale d’encourager ce dialogue, grâce à des processus participatifs et inclusifs. L’équipe peut échanger sur les problèmes rencontrés, même sur les sujets clivants et difficiles. Une équipe qui fonctionne bien est une équipe capable d’avancer sur des sujets problématiques.

En laissant de la place à la conflictualité, c’est-à-dire en acceptant d’être confronté et de se confronter, le manager crée les conditions utiles à dépasser les obstacles à la coopération, pour sortir des tensions relationnelles et éviter des crises plus marquées. Il porte la conviction que toute forme d’autorité, toute forme de hiérarchie, doit accepter la remise en question et prouver son bien-fondé. Manager et coéquipiers peuvent apprendre à s’écouter, à se comprendre, continuer à agir tout en écoutant pour agir. L’équipe gagne en maturité, en solidarité, en performance. Faire la paix est possible dans une équipe quand l’ensemble des personnes, manager compris, décident de s’écouter.   

Le choix de la confiance et de la régulation

Assumer cette autorité bienveillante, c’est faire un choix managérial courageux, pour passer d’un management par la hiérarchie et les procédures à un management par la confiance et la régulation. C’est contribuer au passage de la culture de la séparation (management « en silo ») à la culture du lien. Ce choix repose sur la conviction que l’équipe a la capacité de délibérer pour se réguler et trouver ensemble des solutions, peut-être des limites, et ainsi préserver la cohésion et la mobilisation.

Avec l’incertitude ambiante et les équipes qui se reconfigurent en continu, les managers ont certainement à choisir une stratégie motivante et réaliste. Et si l’autorité bienveillante était cette stratégie ? Elle serait alors cette transformation nécessaire pour faire équipe et « sauver le management ».

Carte d’identité

Nom. Céline Bartette-Gaillot 

Parcours. Juriste en relations sociales, management des ressources humaines.

Fonction. Fondatrice en 2011 du cabinet ad aliis et intervenante en son sein au service de la coopération et du lien social.

Publié dans le magazine Direction[s] N° 248 - janvier 2026