La réussite d’un projet passe avant tout par un management solide et performant. L’histoire économique est particulièrement riche d’exemples. Qu’il s’agisse d’un mauvais choix d’orientation stratégique, du lancement raté d’un produit, d’un investissement hasardeux ou encore d’une gestion des ressources humaines calamiteuse, la responsabilité incombe au dirigeant. Un bel exemple est le destin funeste de Kodak, qui connut son apogée dans les années soixante pour déposer le bilan en 2012 faute d’avoir anticipé la montée en puissance du numérique. La sagesse chinoise est ici invoquée : « Un poisson pourrit par la tête ». Ainsi, il est risible de constater nombre de dirigeants se revendiquer artisans de la réussite et renvoyer leurs échecs aux équipes, aux syndicats voire au destin. 

Les gestionnaires du secteur ne sont pas épargnés par cette affirmation. Bien au contraire. Le modèle associatif est fragile car il est dépendant de ressources publiques ou parapubliques, complétées par des recettes propres. Mais au-delà, la plupart des crises associatives trouvent leur origine dans un management défaillant. D’aucuns rétorqueront que l’équilibre est précaire et que les gouvernances sont parfois à l’origine de dysfonctionnements mettant en péril le binôme avec la dirigeance. Mais ceci ne témoigne-t-il pas de la responsabilité même du dirigeant, principal artisan du pilotage du projet ? Ceci est d’autant plus vrai que depuis le début du XXI^e siècle, la question de la professionnalisation et des contraintes réglementaires est venue renforcer le besoin d’exigence et d’expertise.

L’importance d’un modèle managérial affirmé

Il est de notre responsabilité de dirigeants de sécuriser nos organisations, de garantir la pérennité des actions au service des personnes accompagnées, tout ceci en favorisant l’expression pleine et entière des professionnels qui sont la force principale au service de la réussite des projets. Nos modèles économiques sont très fortement marqués par l’importance des ressources humaines, qui représentent souvent plus de 70 % des charges. La dynamique managériale s’en trouve renforcée, car ce sont les équipes qui sont à même de construire les réponses idoines et de les mettre en œuvre.

Il appartient donc à la direction générale d’être l’initiatrice, la pilote, d’un modèle managérial affirmé. Il ne s’agit pas ici de dire lequel est bon. Tout modèle est bon dès lors qu’il est incarné et mobilisé au service d’un projet. Responsable en dernier ressort de la réussite ou de l’échec, la direction générale se doit de penser son projet en prenant en compte son environnement et en s'y inscrivant. S’entêter dans un modèle managérial hors de son époque, quand bien même il a fonctionné par le passé, serait une faute majeure. Évoluer ne signifie pas pour autant oublier ou nier ce qui a été fait, car « ceux qui ne peuvent se souvenir du passé sont condamnés à le répéter » (Georges Santayana). Ainsi, la direction générale est au carrefour de trois grands axes : l’environnement, la structure et la stratégie. 

L’environnement, une opportunité pour agir ensemble

Le premier intègre l’ensemble des composantes environnementales qui questionnent l’entreprise, qu’elle soit associative ou pas. Parfois vécu comme contrainte, il est avant tout générateur d’opportunités. Ainsi, la loi, les normes, les réglementations, l’organisation politique et administrative territoriale, les partenaires, la concurrence, les réseaux… font partie intégrante de ce qui nous entoure et nous affecte. L’environnement exige de nous une perpétuelle attention. Il s’impose à nous et apporte des contraintes qu’il nous faut intégrer, voire répercuter auprès des collaborateurs quand cela est nécessaire. Il oblige donc à une veille et une action quotidiennes pour s'y adapter, mais aussi pour pouvoir influer.

À cela, il n’est pas inutile d’ajouter la prise en compte du contexte social et notre obligation à préserver la qualité du dialogue social par des attitudes et des postures justes et équitables. C’est au dirigeant qu’il revient de les assurer et les incarner. Dans le cadre de la RSE, l’environnement est global, qu’il s’agisse d’écologie environnementale, d’écologie politique, d’économie, de sociologie…

La structure, le socle qui rassure

Quant à la structure, elle est le socle sur lequel repose l’organisation de l’association. Elle doit être solide tout en étant malléable, vivante et proactive. Les services experts du siège, les contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM), les procédures, l’organisation, les systèmes d’information ou encore les outils de gestion en font partie au même titre que le règlement intérieur ou tout élément permettant de sécuriser le travail. La structure doit donc, pour être pertinente et efficiente, s’approprier et intégrer l’environnement et notamment les contraintes externes ou internes.

Les équipes de direction participent pleinement à la structure, la direction générale ne pouvant se résumer aux seuls services du siège. C’est aussi l’ensemble des directions qui participent à la stratégie que les équipes sont amenées à mettre en œuvre. Le modèle managérial choisi est donc éminemment structurant dans la mesure où il détermine les partis pris concernant les niveaux de décision et de prises de risque tolérés. Il s’agit dès lors de « sécuriser l’insécurité » pour que chacun, à sa place, puisse prendre les risques nécessaires à l’exercice de sa mission.

La stratégie, voir plus loin pour penser l’avenir

La stratégie quant à elle, définit les étapes nécessaires pour atteindre les objectifs du projet associatif. C’est ce qui doit permettre à chacun d’avoir une vision claire de l’action d’aujourd’hui et de ce qui doit nous guider vers les réponses de demain. Elle n’est possible qu’en tenant compte de l’environnement et en s’appuyant sur les ressources et la structure. Cette stratégie relève d’un travail de réflexion, de veille, de parangonnage, de discussion au niveau du comité de direction qui doit nourrir la gouvernance. Il appartient à tout collaborateur de contribuer au développement de l’entreprise dans le respect du projet et des valeurs portées. La responsabilité sociétale de l’entreprise est interrogée par la stratégie menée. En effet, ce qui est en jeu pour des organisations telles que les nôtres est d’une grande importance : l’évolution des besoins des personnes et la qualité du service à rendre, l’adaptation de l’offre en tenant compte des besoins des territoires, l’approche par les prestations et non plus par des réponses institutionnelles formatées, l’importance du travail en réseau notamment avec les dispositifs de droit commun, la rationalisation et l’optimisation des moyens et l’optimisation, l’entrisme du secteur marchand et la confrontation aux démarches commerciales, la concurrence et son corolaire, l’exigence de performance.

Permettre l’initiative et la créativité

Quel que soit le modèle retenu, les enjeux d’aujourd’hui – et les attentes des professionnels ^[1] – posent comme condition de favoriser la prise d’initiative et la créativité. Nombre d’études récentes démontrent la quête de sens et le besoin des professionnels d’être valorisés et reconnus dans leur expertise. Quoi de plus naturel ?

Bien que tout modèle managérial reste pertinent dès lors qu’il est incarné, la sociologie actuelle nous amène à porter des modèles favorisant prise d’initiative, responsabilisation et pouvoir d’agir des équipes ^[2]. Autonomie, subsidiarité, responsabilisation sont autant de notions qui s’inscrivent dans la dynamique de management autonome telle que proposée par David Marquet ^[3]. La définition des domaines réservés et, par effet collatéral, des subsidiarités détermine la recherche d’une organisation agile et performante. En effet, il s’agit de permettre à chacun, en responsabilité, de prendre les décisions qui relèvent de son champ d’expertise sans pour autant en référer systématiquement à son n+1.

Deux notions sont importantes et guident ce modèle. D’abord, le courage managérial est indispensable, car autoriser l’autonomie des collaborateurs et/ou être en position de décideur s’envisage dès lors que chaque professionnel, et en priorité le cadre hiérarchique, assume pleinement ses décisions et les responsabilités associées. Courage managérial aussi en ce sens que l’autonomie laissée aux collaborateurs engage la responsabilité du n+1 et nécessite de la confiance. Mais cette dernière s’évalue à l’aune de la compétence que chaque professionnel peut revendiquer ou qu’il peut identifier chez l’autre. Confiance sans science n’est que ruine de l’organisation ! Malheureusement, trop souvent, d’aucuns traduisent le courage managérial par la capacité à sanctionner ou à imposer un point de vue. C’est à mon sens la pire des hérésies et ce type de comportement ne relève que de l’apanage des petits chefs manquant singulièrement de confiance… en eux et qui témoignent par-là même de leur peur ou d’un fantasme illusoire de maîtrise.

Seconde notion : le pouvoir d’agir, associé au besoin de faire en sorte que les professionnels développent une posture idoine et exercent leur pouvoir d’agir, leur prise d’initiative et leur capacité à innover et à produire de nouvelles pratiques professionnelles. Autoriser la prise de risque est donc essentiel. Pour cela, la définition de domaines réservés permet de calibrer le périmètre d’intervention de chacun.

Produire de la responsabilité

Dès lors, dans une démarche collective, nous produisons un modèle solide, capable de penser l’avenir, d’affronter les défis grâce à un collectif de travail qui fait sens, qui mobilise car chacun y trouve sa place, peut exprimer son engagement au profit d’un projet partagé. Lorsque l’organisation est cohérente, adossée à un projet stratégique énoncé et déployé, que la dynamique managériale est incarnée et formalisée par différents outils (notamment une charte managériale), qu’une démarche d’accompagnement des professionnels est structurée et pilotée tout en préservant éthique et équité, que des instances de communications sont pertinentes, alors les équipes sont pleinement au travail dans la cohésion.

Mais cela engage aussi pour le futur. Il nous appartient à tous, collectivement, d’entretenir, de parfaire le modèle, de le réinterroger pour que chaque salarié, quelle que soit sa fonction, puisse être fier de participer à un projet commun. Dès lors que la direction générale garde un rôle d’animation, continue à soutenir et à donner du pouvoir en interne, chacun trouve sa place, répond à ses missions, trouve du sens et produit de l’initiative. C’est alors que le dirigeant s’est rendu inutile… au fonctionnement interne et peut dès lors prendre de la hauteur stratégique et se concentrer sur le développement et les dynamiques partenariales qui sont ses domaines réservés. Ce que nous pourrions traduire par : un bon dirigeant est un dirigeant inutile… tant qu’il est là.

[1] Dans une étude de 2024 de Review.jobs, 57% des salariés répondants déclarent privilégier des missions plus variées et stimulantes avant même une hausse de rémunération. Si celle-ci reste importante, notamment chez les jeunes, l’autonomie figure parmi les attentes majeures.

[2] Ceci n’est pas nouveau : il suffit de se référer à Taiichi Ohno, inventeur du Toyota Production System, dans les années 1950.

[3] Auteur de Turn the Ship Around ! et Le leadership est le langage.

Publié dans le magazine Direction[s] N° 250 - mars 2026