Tribune

Prostitution des mineurs : sortir de l’improvisation

La prostitution des mineurs est une réalité que les établissements sociaux et médico-sociaux ne peuvent plus considérer comme périphérique : elle traverse les parcours de jeunes accompagnés et confronte les professionnels à des situations où se mêlent des enjeux de protection, fugues, violences, sexualité, réseaux sociaux, emprise et articulation avec les autorités judiciaires. Notre recherche est née d’une interrogation : si les travaux consacrés au sujet permettent de mieux comprendre les trajectoires individuelles et les facteurs de vulnérabilité, comment les institutions font-elles face concrètement ? Nous avons souhaité déplacer le regard vers les organisations : comment les professionnels repèrent-ils ces situations et de quelles ressources disposent-ils ? Quelles difficultés rencontrent-ils ? Comment les directions organisent-elles la réponse ? Et surtout, les institutions sont-elles suffisamment préparées à protéger des jeunes quand les circonstances nécessitent souvent des réponses rapides, coordonnées et durables ? Basés sur des cas rencontrés par les équipes, les premiers résultats de cette enquête, à laquelle 184 professionnels ont répondu (avec un niveau de complétude variable), invitent à prendre le sujet au sérieux.

Une réalité devenue fréquente

Concernant la fréquence de ces situations durant les trois dernières années, 55,7 % des 113 répondants ayant renseigné cet item déclarent y être confrontés régulièrement ou fréquemment, 25,7 % occasionnellement, et seulement 6,2 % jamais. Ils ont, par ailleurs, une vision complexe de la problématique : 38,8 % considèrent qu’elle nécessite une approche pluridisciplinaire et contextualisée, 30,6 % l’associent à des fragilités sociales, éducatives ou familiales profondes et 18 % à des défaillances institutionnelles ou sociétales. La prostitution des mineurs apparaît donc moins comme une conduite individuelle isolée que comme un phénomène relationnel et systémique. Cela invite à ne pas faire porter au seul jeune la responsabilité d’une situation qui s’inscrit souvent dans une trajectoire de vulnérabilités et dans un environnement relationnel, social et numérique particulier.

Nouvelles formes d’exploitation

Les parcours décrits confirment cette complexité. Les facteurs de vulnérabilité les plus cités sont les antécédents de maltraitance ou d’abus sexuels, l’absence de repères parentaux ou les ruptures affectives et l’influence des pairs, des réseaux ou du proxénétisme de quartier. Ils se conjuguent à des paramètres plus immédiats – l’influence numérique (41,5 %), la rupture familiale ou relationnelle (38,8 %), le placement (33,3 %), la fugue (31,1 %) et la dépendance affective ou sexuelle (30,6 %).

Le numérique n’est pas un enjeu périphérique. Il occupe une place particulière : il peut constituer à la fois un espace d'exposition, de mise en relation et d'engagement dans certaines pratiques (mise en scène sexuelle en ligne, influences relationnelles, échanges économico-sexuels…). Pour les établissements, cet élément modifie les frontières traditionnelles de la protection. Le danger ne se situe plus nécessairement à l’extérieur : il peut entrer dans leurs murs par un téléphone et accompagner le jeune en permanence.

Repérer d’abord une configuration

Les professionnels semblent avoir développé une connaissance assez fine des manifestations susceptibles d’alerter : changements brutaux de comportement ou d’apparence, présence accrue et non régulée sur les réseaux sociaux, fréquentation de personnes plus âgées ou inconnues des équipes, possession de biens de valeur sans explication claire ou sexualisation précoce du langage et des interactions. D’autres signes ont aussi été rapportés : fugues, fatigue extrême, blessures, pluralité de téléphones, consommations, déscolarisation ou envoi de contenus intimes... Il n’existe donc pas « un » signe de prostitution : c’est l’apparition et l’association de plusieurs signaux qui doivent alerter.

Pour une direction, repérer suppose de permettre la mise en commun des observations dispersées. Ce que l’éducateur note dans le comportement, ce que l’infirmier constate sur le plan somatique et ce que le psychologue entend en entretien peuvent, une fois croisés, prendre une tout autre signification. La question n’est donc pas seulement : « Nos professionnels savent-ils repérer ? », mais : « Notre organisation leur permet-elle de partager, confronter et interpréter ce qu’ils repèrent ? ». Le repérage est déjà une affaire d’organisation.

Quand les professionnels peinent à agir

C’est probablement ici que l’encadrement est le plus interpellé. Le premier obstacle rapporté est le sentiment d’impuissance, de fatigue ou de découragement des professionnels (35,5 %) ; avant l’absence de réponse judiciaire lisible ou de relais institutionnel efficace (33,9 %), le déficit de coordination entre l’aide sociale à l’enfance (ASE), la justice, la santé et les autres acteurs (31,1 %) et le manque de formation spécifique ou actualisée (28,4 %). L’impuissance ne signifie donc pas toujours que les équipes ne savent pas identifier le problème. Elle est aussi possible si celles-ci ne disposent pas d’une réponse suffisamment rapide, lisible ou coordonnée lorsqu’elles savent un jeune en danger. Plus d’un tiers des répondants évoquent ainsi la difficulté à encadrer les risques de fugue, d’exploitation ou de réitération ; pointent un temps de réaction institutionnel trop long et le manque de lieux-ressources neutres ou sécurisants ; ou encore des réponses fragmentées ou l’absence de stratégie commune entre acteurs.

Un paradoxe apparaît alors : l’urgence vécue par le jeune se heurte parfois au temps des institutions. Or ces situations supportent mal les cloisonnements. Lorsqu’un établissement, les services de l’ASE, la justice, la santé et les acteurs spécialisés interviennent selon des temporalités ou des logiques différentes, la juxtaposition des réponses ne produit pas nécessairement une protection cohérente.

Des initiatives peu institutionnalisées

Il serait pourtant faux de conclure que les établissements ne font rien, comme le montre notre enquête. Mais les initiatives demeurent souvent partielles, informelles ou dépendantes des professionnels présents. Si certaines bases sont certes posées, elles nécessitent d'être consolidées. Les politiques formalisées et les référents clairement identifiés restent encore insuffisants, tout comme les partenariats structurés.

L'enjeu réside donc moins dans l'absence d'initiatives que dans leur manque de formalisation, de coordination et de pérennisation. Le problème n’est donc pas l’absence d’action, mais son institutionnalisation. Une réponse qui dépend d’un éducateur particulièrement sensibilisé, d’un cadre expérimenté ou d’un partenaire que « quelqu’un connaît » demeure vulnérable aux absences, aux changements de fonctions et au turnover. Une compétence individuelle, aussi précieuse soit-elle, ne devient une ressource protectrice durable que lorsqu’elle peut être partagée, transmise et inscrite dans l’organisation. 

Attendre pour s’organiser ? 

Un résultat mérite d’être mis en débat : 78,3 % des établissements fréquemment exposés à ces cas, et 79,4 % de ceux qui le sont régulièrement, font état d’une politique formalisée ou d’un traitement régulier. Plus ils déclarent rencontrer ces situations, plus leur réponse apparaît structurée. Si l’association entre fréquence d’exposition et prise en compte institutionnelle ne permet pas d’établir un lien causal, elle autorise toutefois une hypothèse : la confrontation répétée à ces situations pourrait contribuer à structurer progressivement les réponses institutionnelles. Autre lecture possible : les institutions les mieux organisées les repèrent peut-être davantage quand elles y sont confrontées.

Dans les deux cas, une question : faut-il attendre plusieurs cas graves pour apprendre collectivement à y répondre ? En matière de protection des mineurs, nous pensons que non. L’enjeu managérial consiste à passer d’une institution qui réagit à une institution préparée.

Pour une compétence collective 

Les attentes des répondants dessinent des pistes d’action : renforcement de la prévention en milieu scolaire, éducatif et numérique (44,8 %), création de dispositifs spécialisés ou de référents dédiés (36,1 %), amélioration de la coordination interinstitutionnelle et mise en place de formations ciblées (32,2 % chacune). Identifier les signaux faibles, maîtriser le cadre juridique, conduire des entretiens sensibles, mobiliser les relais spécialisés, travailler avec les familles, accompagner les situations dans la durée… Les besoins exprimés sont concrets.

Pour les directions, il s’agit d’abord de créer les conditions permettant aux professionnels de ne pas rester seuls lorsqu’une situation survient. À savoir, définir les circuits d’alerte, organiser le partage d’informations, identifier les partenaires avant l’urgence, formaliser les conduites à tenir, sécuriser les décisions et soutenir les équipes confrontées aux fugues, aux mises en danger répétées et, parfois, au sentiment d’échec. Ces orientations rejoignent celles du rapport de 2021 [1], qui faisait déjà de la gouvernance, du repérage par l’ASE et la Protection judiciaire de la jeunesse, de la coordination, de la formation et de l’impact d’Internet des axes majeurs de la réponse publique.

Une telle organisation suppose aussi de penser les conditions de continuité de l’accompagnement. Parmi les priorités exprimées ? La stabilité des équipes, importante auprès de jeunes dont les trajectoires sont souvent marquées par les ruptures. La succession des professionnels, les changements de référents ou l’instabilité des dispositifs peuvent fragiliser la relation de confiance, précisément au moment où elle devient indispensable pour permettre au jeune de parler, d’accepter une aide et de s’inscrire dans un accompagnement durable. La question des ressources humaines rejoint donc celle de la protection : stabiliser les équipes, soutenir les professionnels et préserver la continuité des liens éducatifs participent de la réponse.

Celle-ci suppose, enfin, de faire de cette problématique un objet institutionnel : la travailler en équipe, former collectivement, désigner des personnes-ressources et construire des partenariats suffisamment stables pour qu’ils ne soient pas improvisés. La lutte contre la prostitution des mineurs ne peut reposer sur la vigilance de quelques-uns, elle doit devenir une compétence collective de l’institution. Les professionnels repèrent, comprennent et tentent d’agir, mais entre le repérage d’un jeune en danger et sa protection effective se trouve toute une chaîne organisationnelle. Laquelle est aussi une responsabilité de direction.

[1] Rapport du groupe de travail sur la prostitution des mineurs, 2021.

Publié dans le magazine Direction[s] N° 257 - novembre 2026